中国品牌零售数字化转型——宝岛眼镜实战案例

随着经济的快速发展，国民收入和消费水平不断提高、近视人口增加、消费者保健意识增强。据人民日报，截至2019年中国近视患者人数多达6亿，近视人口的不断增加，催生了庞大的眼睛市场，据中商产业研究院《2020-2025年眼镜行业发展前景及投资机会分析报告》，预计2020年中国眼镜行业市场规划将进一步扩大，达到850亿元。

作为星创视界集团旗下的眼镜零售直营连锁品牌，宝岛眼镜自1972年成立于台湾，面对中国内地的巨大市场机会，1997年，在武汉开设了内地第一家宝岛眼镜店，此后经历了眼镜1.0-3.0的迭代，目前在大陆已经拥有1100多家门店，遍布200个城市，拥有1600多名认证验光师，会员总量超过3000万，是目前中国最大的眼镜零售直营连锁品牌。

眼镜行业准入门槛低导致行业集中度低，水平参差不齐，竞争激烈，除了实体店的竞争，还有来自互联网零售的冲击。从消费者的角度来看，存在着视光亚健康被忽视、眼视光人才严重匮乏、眼镜产品过分商品化等问题，从产业链的角度来看，存在着产品生产营销环节缺少大数据分析与预测，无法及时供应市场所需的产品；组织销售团队，人力、时间成本高，渠道开发和维护成本高，行业普遍铺货，库存量大；人流量减少，促销形式老旧，顾客进店率低；眼镜复购周期长，顾客忠诚度低；信息化程度低，对用户管理、市场局势的把握容易失控等问题。（来源：康莱目《2020年眼镜行业市场分析》）

有机构预计，未来的趋势是验光和配眼镜分开，但是宝岛眼镜打破了这一猜测，将眼镜行业的医疗底层释放出来，在眼镜3.0时代打破了行业的边界，不再将宝岛眼镜定义为零售行业和时尚行业，而是希望通过AI技术重塑眼睛大健康乃至眼视光生态闭环，通过健康的延申来强化产业价值和核心竞争力。

基于对消费者的洞察，宝岛眼镜发现消费者深井化、泡泡化愈发严重，当下，商家有效触达消费者面临着两座大山，一个是低交互造成的“渣X体质”，一个是消费者泡泡化。为解决这些痛点问题，宝岛眼镜这样一家传统眼镜零售企业从0到1进行了巨大的变革，培养出大批大众点评、小红书、抖音等平台的“声量达人”，成功转型成为全员带货的私域流量运营教科书式经典案例。

一、宝岛眼镜的最佳实践：扩大声量、私域流量运营

2020年，越来越多的传统企业开始进行数字化营销转型，通过新媒体平台进行内容营销，打造私域流量池，最终实现流量变现。自2019年起，宝岛眼镜沉淀了一套独有的方法论——“两大动作，五大路径”，打通公域到私域到私域运营的路径。

不同于纯靠电商平台砸流量的老路子，宝岛眼镜选择布兵新媒体，靠扩大声量来宣传品牌。2017年到2018年，互联网用户的数据有了很大的提升，因为快手抖音等短视频的兴起，消费者花在手机上的时间更长，而声量就要到消费者花费时间的地方来做，所以，结合眼镜行业特有的O2O模式，宝岛眼镜成立了MCN(Multi-Channel Network)部门，重新定义了8000个员工，将他们内化在不同的平台、不同的公域流量APP做达人，建立了约8000+大众点评账户的媒体矩阵，一边研究规则，一边创造内容，并将这套方法迁移到小红书、抖音、快手和微博等平台。针对各类平台，配备了专属团队学习平台运营规则，制定了详细的技能模型，针对性地帮助员工创作内容、打造人设，孵化出一个个KOC（Key Opinion Customer），在消费者进店之前将声量传递出去。

MCN是一个专门培养和孵化达人，传授平台运营技能，使其持续在各个社交品牌发声从而拉新转换的机构。宝岛眼镜MCN部门分为两个组别，一个是图文类，一个是视频类，工作职责是不断的培养和孵化集团内部的员工在各个平台上发挥他们的才能或技能，为产品、技术设备做宣传和种草，使用户对产品产生兴趣，加入企业微信，成为私域流量，未来进行持续运营，其中最重要的是拉新的动作，通过达人的小视频、种草、科普、评价等，让用户对产品产生兴趣。

所以，MCN部门的职责主要分为两部分，一部分是孵化和培养达人，教会他们在各个平台上使用的技能；另一部分是拉新，告诉他们拉新的技巧，赋予他们一些工具和办法。宝岛眼镜将员工定义为自洽闭环商业体，通过数字赋能让每个员工都能做好私域流量运营，将广告预算的一半奖励给员工，让员工在各大声量平台做达人，从全员参与的大众点评不断延伸到小红书、知乎、抖音等平台。

在MCN的运营过程中，首先，要寻找公域流量池，找到目标消费者，在其所对应的平台做自媒体的运营，宝岛眼镜的消费者画像被分为功能科技、品质科技、完美主义、入门品质、淡定族、国际奢华、时尚搭配、白富美、小仙女9大族群，分别对应着B站、知乎、抖音、豆瓣、大众点评、微博、今日头条、微信、小红书等平台。然后进行精细化的分类，包括全民制的大众点评、视频号；兴趣型的小红书，自愿报名或地区推荐外向型人才；精兵制的知乎，专业岗位推荐，自主自发的专业领域佼佼者；团队制的抖音、快手，属于团队作战。

目前，宝岛眼镜有8000个大众点评账号、800多个小红书账号、200多个知乎账号以及约20个抖音账号，从2019年到现在共输出约11000篇文章，不同平台的浏览量超过11000万，内容有着很长的长尾效应。宝岛眼镜的直播团队共800人，分为公域直播和私域直播，公益直播是指淘宝、抖音等的直播，私域直播是指在微信生态里拉群进行直播，在一次会员日开启的直播中，触达了约15万人。

宝岛眼镜从2019年全新启动大众点评这一平台，和员工的KPI制度挂钩，以此促使全员参与，大众点评是一个本地生活服务平台，整体的运作和要求没有那么高，并且自带闭环的功能。早期，宝岛眼镜并没有认清大众点评带来的意义是什么，后来发现消费者的时间都是花在平台上的，不仅可以把大众点评当作是一个销售闭环，更应该在上面做很多内容的展示，延伸出来做声量、吸粉、种草。王智民认为，对同一件事的认知迭代会改变企业的战略和战术。

小红书，本身是一个社区，整体是时尚的，受众人群大多是年轻女性，MCN部门将小红书的规则摸熟之后，整理成内部课件，利用两个月的时间培养出一批写手，在培训过程当中有讲课、有分享、有PK、有激励制度、有各种的福利来提升员工参与的积极度。目前已开设的四期，培养了600-700个达人。2020年小红书app平台数据实现了月活用户超1亿人、单日笔记曝光数超80亿次、小红书入住品牌超3万个。

知乎选拔人才的标准更加精准，因为需要一定工作时间的积累和专业知识的沉淀，才会有干货的输出，宝岛眼镜的知乎人才以验光师为主，不仅有集团认证，还有国家认证的证书，是行业内比较权威的一群人，目前已经有两百多人参与了知乎的培训，不仅有专业知识，还有美学基础以及社交能力。2020年知乎app平台数据实现了规模扩张，用户数达4.2亿+；认可递增，DAU达4500万+；流量覆盖，日均PV13亿+；黏性稳定，日均使用时长70分钟。

大众点评是全员在参与，但是知乎和小红书是兴趣制，和以后的薪资福利挂钩。之所以选择内部员工做达人，是因为外界的KOL在合作结束之后就没有后续了，而内部培养KOC的巨大好处，就是员工产品更熟悉、人设更垂直、交互更积极、引流更直接、预算更节省，内部员工有强烈的意愿去回复用户的信息，邀请用户加入企业微信，到门店购物。

MCN的出现为员工开放了一个技能的平台，员工可以在这些平台上面找到专属舞台，尽情的释放自己的能力。不仅可以在平台上发挥自己的优势，提升在企业的自身价值，还可以得到相应的福利。

基于MCN部门在公域发出声音扩大声量是第一步，下一步是针对转入私域流量池的人群开展运营。

2019年10月，宝岛眼镜重新建立了以会员运营为中心（MOC）的全新组织架构，彻底颠覆了从前的零售组织逻辑，不再设立传统意义上的资源控制中心或决策中心，而是调动所有部门资源来支持会员运营。MOC就像一个赋能中心，从技术、数据、工具、内容等各个方面赋能前线的门店和员工，消费者的时间在哪里，MOC就向哪里提供“弹药”。

私域流量变革的前提是人力模型的改变，在销售达人、专业达人的基础上叠加出声量达人、拉新闭环达人。人力模型也被称为自洽闭门商业体，未来的新型人力模型将需要强大的AI辅助工具。

在2019年9月之前，宝岛眼镜早期的运营是由全国门店的导购运营把消费者引进到公众号，做微商城和营销活动，再导入到门店交易，过去五年共累计接近600万的会员沉淀在公众号，但是由于短视频、直播的崛起，公众号越来越难运营，无法做到双向的高效沟通，导致会员难以复购。所以，宝岛眼镜从2019年9月激活了MOC模式的框架，进入私域流量运营，MOC运营中心不再是管理中心，而是赋能中心，从技术、数据、工具、内容等各方面赋能前线的门店和员工。比如，MOC运营中心了解到某地要举办活动，就会配置一些福利包，通过小程序等方式触达到消费者，当触碰到消费者微信的时候，就会弹出福利包。

MOC运营中心基于腾讯生态开展私域流量运营，通过企业微信上的工具帮助宝岛眼镜实现和消费者的连接，基于工具进行二次开发，将一些定制化的工具承载在企业微信上，和客户进行更深层次、更高频次的交互。

MOC运营中心的工作主要围绕会员事件运营、分销商城运营、社群运营、产品研发、数据赋能、员工的客服展开。在会员运营的过程中有非常多的场景和玩儿法，比如，在会员事件运营中，宝岛眼镜在会员月期间策划不同的活动，包括社群的活动、直播的活动、线上商城的活动、门店线下的活动、老会员的活动、新会员的拉新活动等，围绕着一个事件来运营。在直播活动中，通过不同的达人、KOL、主播的分享，配合品牌上的资源，结合私域社群，进行全盘运营。类似的场景非常多，在不同的场景中，根据人群的特性配置相关的工具来和他们进行互动，以此实现会员持续增长、业绩增长的目标。

目前，宝岛眼镜拥有3200万可触达会员、600万沉淀在微信公众号、280万沉淀在企业微信。私域流量运营也取得了三大成果：1、到家业务，包括门店到家、人人店、星创优选，业绩飙升千万。2、社群，短短四个月的时间增加至千余个，总计覆盖人数十万余人。3、直播，包括天猫达人号、天猫旗舰店、天猫门店店，星创优选 2~7月累计直播场次及总观看人数众多。

未来，在私域流量2.0的建设过程中，认知的迭代至关重要，宝岛眼镜未来私域流量运营的目的是改变和消费者的关系。

现在很多品牌在思考品牌建设的问题。做品牌建设是为了什么？一个是让消费者认知品牌，一个是增加消费者粘性。在2020年的中国商业里，所有的品牌都会发现消费者是没有忠诚度的。

所以，企业要改变和客人的关系，可以分为几个不同的阶段，第一个阶段是冷关系，消费者是潜客；第二个阶段是有关系，消费者是粉丝；第三个阶段是交易关系，消费者是顾客；第四个阶段是热关系，消费者是熟客；第五个阶段是共好关系，消费者爱你的品牌，愿意在外面帮你做推广，变成你的品牌大使。

“最好的销售是改变身边人对品牌的印象，要设计一个游戏规则或者一整套的架构，让消费者在推广的过程中获得一点利益。”，王智民认为，未来企业就是要跟客人有持续的交互，针对潜客、粉丝、熟客不同状态的客人分别用不同的策略和场景进行运营。

这便是在眼镜3.0时代，宝岛眼镜探索出的实践路径，每个员工通过各种工具和内容，基于场景与顾客双向交流，从而使宝岛的私域流量得到了更加精细化的运营。那么，宝岛眼镜是如何一步步的迭代，取得今天的成功的呢？

二、宝岛眼镜的变革历程

随着商业的不断发展，宝岛眼镜经历了商业1.0的传统店铺时代、商业2.0的平台电商时代、商业3.0的社交电商时代，随之而改变的是宝岛眼镜从眼镜1.0、眼镜2.0到眼镜3.0的快速迭代。

王智民认为，真正改变消费者的是互联网企业的数字化基础建设。从科技、消费者和商业三大维度来思考商业环境的变化，会发现中国的数字化基础建设影响了消费者的行为，消费者的行为模式带动了商业的变化。

在数字化基础建设中，移动互联网是一个重要转折点，2007年，苹果发布了第一个移动智能手机，2013年到2014年，中国仅用18个月的时间让移动支付的渗透率从15%上升到65%，移动互联网的蓬勃发展推动了微信、微博、支付宝等第一代移动互联网APP的产生。再到场景化科技、内容社交科技，2020年，阿里提出了犀牛平台，进入智能制造阶段，真正从ToC端到ToB端。

随着科技的发展，大量公域流量APP的产生，影响着消费者的行为模式，让商业也随之发生着变化，宝岛眼镜也从眼镜1.0阶段迭代到眼镜3.0阶段。

1997-2012年，眼镜1.0阶段以门店为王，跑马圈地，线下快速扩张，在线下布局多渠道战略，包括街铺店、百货店、大卖场、购物中心。

2012年-现在，眼镜2.0阶段是O2O-O+O的电商时代，宝岛眼镜自2010年启动电商项目；2011年成立至今的数字部，在天猫、京东、糯米、美团、大众点评等各大平台拓展O2O、O+O、OXO等多项业务，将线上顾客引导至线下零售门店；2012年成立电商部门，曾在2016年到2019年蝉联双11天猫旗舰店的眼睛类目销售额第一，2019年“双十一”电商天猫和京东眼镜类目的双料冠军。对于宝岛眼镜来说，双十一最大的目的是精细化运营，回归理性追求ROI（投资回报率），动态的调节不同互联网平台的游戏规则。

2013年的双十一大获全胜之后，王智民开始思考如果未来天猫持续将大量的流量聚拢在自己手中，那么，宝岛眼镜将如何应对？2014年，王智民提到O+O是常态，O×O才是未来，把商业世界分为四个维度，以“实物”与“服务”，“高认知”与“低认知”来做象限切割，在“低认知”维度下，无论是“实物”还是“服务”，通过私域流量运营去建立和消费者的双向沟通很重要。

基于此，宝岛眼镜从2015年启动了专业化和数字化的转型，进入眼镜3.0阶段，战略转型的核心从卖眼镜变成医疗服务的提供商，因为眼镜行业不仅是时尚行业和零售行业，其底层是医疗行业。从零售的角度来看，宝岛眼镜从以门店为中心的管理模式转变为以视光师为中心的赋能模式，整个数字化的建设都是围绕着专业视光师和消费者之间做交互。

宝岛眼镜的专业化体现在四个方面：专业的视光师、专业的服务产品（45分钟眼睛检查）、专业的商品（抗疲劳镜片等）、专业的设备。眼睛是一个神奇的器官，眼底是人体全身唯一能直接观察到血管和神经的地方，可以从眼睛中观察到是否有病变的情况，以及是否有糖尿病、动脉硬化、高血压等慢性疾病。目前，宝岛眼镜已经拥有1600+的专业验光师、多台智能型设备、散光+多焦点的专业产品，为消费者带来专业的体验。

2018年，进入到眼镜3.0+阶段，实现数字平台升级+AI化，推出了眼镜店的“新三件”：自动多功能综合检眼仪、数字裂隙灯、眼底照相机。不仅可以从眼球的表面三分钟萃取出2000多个数据，还可以从眼睛里快速拍出照片，放到后台的医疗AI系统，30秒左右就可以反馈回筛查数据。此外，还在微信生态中推出了视力护照，消费者关注公众号之后，视力检查的报告就会自动推送到消费者的个人微信中。

商业1.0-3.0的变化带动了消费者端和营销的变化，宝岛眼镜将品牌方与消费者的交互分为三个阶段，第一个阶段是传统的营销广告模式，第二个阶段是SEO、SEM的搜索模式，在这两个阶段品牌方和消费者之间没有做到双向的交互，属于低交互阶段。第三个阶段启动了以算法为中心的信息模式，进入信息喂养时代。

理论上来讲，互联网的信息是无限大的、无止境的、无穷尽的，但是在信息喂养的时代，消费者能够获得的信息反而变的泡泡化，消费者在泡泡里面，而泡泡的外面是信息的过滤，消费者在互联网上留下的任何痕迹都会被打上不同的标签，而这些标签就形成了一个过滤器，消费者只会看到他想看的东西，消费者泡泡化之后也会产生圈层群体，尤其在B站尤为明显，很多不同的小群体有着共同的属性，当消费者信息泡泡化之后，如何触达消费者成为品牌方面临的最大挑战。

正常情况下，很多企业会选择KOL来和消费者的泡泡群进行交互，当积累了足够的粉丝量之后，就可以将消费者群体累积在一个泡泡群体里，通过直播和消费者进行交互，但是这种交互程度是中性的，宝岛眼镜选择做垂直领域个人IP，通过私域流量的工具和消费者进行深层次的交互。

王智民认为，低交互造成的渣X体质、消费者泡泡化是品牌方触达消费者的两座大山，而克服两座大山的三个法宝是垂直领域个人IP、直播、短视频。

宝岛眼镜真正的大型变革是从2019年9月开始的，对组织架构进行了颠覆性的调整，基于两个动作，五大路径开展工作，第一个动作是公域转私域，将宝岛眼镜在公域获取的用户引导到私域，建立自己的会员流量池，第二个动作是会员粉丝运营，在自己的流量池内维护、运营好会员。五个路径分别是寻找公域流量池、扩大声量、创造触点/场景设计、公域转私域、会员粉丝运营。

在公域流量运营方面，设立MCN人才培育+内容部，在消费者进店之前将声量传递出去。早期，宝岛眼镜传递声量的方法是请明星代言人做活动，活动期间销售额大幅增长，但是活动结束之后却没有内化可以持续用的能力，经过一年多的反思，王智民决定取消市场部的所有预算，将声量内化成员工的能力。打造了新型人力模型，在销售达人、专业达人的基础上叠加出声量达人、拉新闭环达人，设立了MCN部门，重点培养垂直个人IP，打造个人的泡泡和标签，匹配相对应的消费者群体，有共同的语言可以沟通，更精巧的吸引消费者，扩大声量的背后是个人IP的支撑。

在私域流量运营方面，从以门店为中心切换到以人为中心的数字化搭建。宝岛眼镜很早就布局了CRM客户管理系统，累积客户的消费数据，随着数据源的增加，逐渐有了社交属性，可以从微博、微信、小红书、知乎、抖音等不同的社交软件触达客户。宝岛眼镜从2019年开始真正迈向私域流量运营，围绕着组织变革进行转型，设立MOC运营中心，以全国门店导购通过会员事件运营、分销商城运营、社群运营、产品研发、数据赋能、员工的客服等方面触达消费者，进行交互。

三、宝岛眼镜变革背后的逻辑

以私域流量为主的运营会改变企业的商业逻辑，而商业逻辑的改变必然会牵扯到组织架构的变革，宝岛眼镜通过搭建以MOC为中心的组织架构，取得了阶段性的成果，让8000名员工可以在大众点评、小红书、快手、抖音等各大公域流量平台进行发声，触达用户产生交互。当然，这只是私域流量运营的其中一个重要条件，还有另外一个重要条件是员工能力的多维度提升，从2019年下半年开始，宝岛眼镜就开始打造新型人力模型，让每一个员工都能成为自洽闭环的商业体。

1、组织变革

谈起新零售，更多的会提到“人货场”，宝岛眼镜内部对人的研究进行了深刻的反思和根本性的改变，将人分为两部分，一部分是消费者，另一部分是销售、导购、验光师等内部员工。

从眼镜1.0阶段到眼镜2.0阶段，宝岛眼镜的组织结构并没有大变，增设了电商部，管理框架的逻辑以门店为中心，管理产品和销售（流水、业绩），IT架构的建设以保障企业内部的资产和流转为主。眼镜3.0阶段，宝岛眼镜开始重视以员工为中心，将IT建设大规模迁移，以员工、验光师、销售等为核心来打造系统的架构。

真正的组织架构变革是在眼镜3.0阶段，将战略重心转向私域流量运营。经历了三个阶段，第一个阶段是CIC（Customer Interactive Center，客户交互中心），从互联网、微信、微博等各个方向收集数据，包括社交倾听的架构。第二个阶段是MIC（Member’sInteractive Center，会员交互中心），2018年，随着生态工具的日趋完整，将CIC升级为MIC，但是组织架构没有变化，所以运营过程比较艰难。第三个阶段是MOC（Member’sOperation Center，会员运营中心），2019年，走向以会员运营为中心，搭建MOC的全新组织框架。

眼镜3.0的组织架构改变了以往自上而下的管理架构，不再是以门店运营为核心的管理体系，而是让会员运营中心成为最核心的部门，其他所有部门与其协同发展。

从传统的组织架构到运营新生的MOC，转型的过程没有那么顺利。王智民认为，企业在做组织变革的时候，第一个最大的阻力和挑战一定是老板，第二个最大的阻力是CIO，宝岛眼镜在2005年开始做转型的时候，投反对票最多的是IT部门。因为传统IT的逻辑是强控管、强流程、强KPI、强耦合、不怎么迭代，但是私域流量是在微信生态中部署的，而微信生态的工具是互联网的工具，互联网的工具和传统IT是颠倒的逻辑，快速上线和快速迭代是互联网的运营模型，所以，宝岛眼镜在2015年，进行了IT部门的变革，把IT切成两块，分为企业IT部门和消费者IT部门（MOC后面配置的开发者团队），建立一个中间层，让他们进行数据的传输。

2、新型人力模型

宝岛眼镜一直在思考消费者运营的竞争是什么，王智民认为在商业1.0的零售商时代，线下的位置是最稀缺的资源；线上的时间是最稀缺的资源；而商业社会可以竞争的是社交关系，社交关系里的信任关系是最稀缺的资源。

在此基础认知之下，宝岛眼镜做了人力技能的调整，将人力模型打造成四个模型，从最底层的销售达人，到专业达人，到声量达人，到拉新闭环达人，让每一个员工都能够发出声量，进行拉新，在专业的交互体验下完成销售，形成完整的闭环模型。

人力模型的改变是宝岛眼镜真正进入私域流量运营的开始，私域流量运营不仅是引入私域流量运营的工具那么简单，更重要的是要拥有强大的运营能力，而运营能力需要做到组织变革，在宝岛眼镜私域流量的模型中，工具的功能只占30%。

“私域流量的核心是新型人力模型，宝岛眼镜发展到眼镜3.0阶段，最重要的是挖掘行业的医疗底层逻辑，重新搭建人力模型。”王智民表示，在做医疗服务的时候，要说服的东西很多，需要投资很多设备、人力、系统，提升人的专业素质。

四、未来的确定性

未来零售业，离不开新型的人力模型以及MOC造成的组织变革，总体来看，要挑战未来世界可以看到的确定性，大概有5点：

1、5G到来，基础建设的叠加与迭代。

2、AI智能化加强，消费者深井化、泡泡化变本加厉。

3、品牌方/企业越不懂科技，落后越快。

4、企业内部MCN化，培养员工成为垂直行业专家IP是趋势。

5、以不变应万变的法宝：个人IP、优质内容、场景设计、有温度的交互。

中国的企业未来在商业的认知上一定是领先全世界的，因为中国企业拥有全世界最牛的数字化基础建设，未来企业是能够看的懂数字化基础建设并高效的组合在一起，提高运营效率的企业。数字化基础建设是看不见的，但是却在深深的影响着中国消费者的行为，尤其是5G技术会产生更多的数字化基础建设，影响了消费者的行为，消费者的行为带动了商业模式的变化。

企业变革要想清楚三个维度：第一个是认知的半径；第二个是能力的半径；第三个是执行的半径。任何一个半径漏掉了，没有办法环环相扣，那么执行就会出现问题。比如抖音的出现，是因为其看到了大家对短视频的需求越来越大，基于此认知，配合专业的人才和专业的技术，快速经营成为一家伟大的企业。如果一家企业在做转型的时候，认知、能力、执行都不行，转型肯定会失败。

拥有数字化思维是转型的关键，要系统性的思考和观察问题，对互联网公司的平台规矩的不同认知和洞察，能够产生不同的竞争力。